(作者:涂伟,武汉科技大学网络信息中心;来源:《中国管理信息化》)

在大数据、云计算、物联网、智慧校园等关键词都列入各高校十三五信息化规划,强调设备、平台、共享、技术和服务时,有关信息化的管理、运营和激励保障等,也受到许多高校关注,“信息化领导力”成为热词。在新时期下,如何理解信息化领导力,如何与其他要素共同发挥最大效用,需要重新思考。

一、高校信息化领导力的特点

信息化领导力并不是新概念,是对某项事务的领导力。领导力的对象可以是某项事务,如工程、科技、网络、教师教学等,也可以是某个组织,如家族企业、省属大学、图书馆、学生干部、青少年、继任者等,也可以是某个特色或要素,如战略、创新、情绪、文化、全球化、变革等,这些词语后都能接上领导力,成为细分研究领域。

信息化领导力不是个包含万象的概念,学者在强调其效用时,容易将其扩大化。信息化领导力是指在信息化的背景下,领导者利用信息技术吸引和影响被领导者与利益相关者并持续实现群体或组织目标的能力。

有学者把信息化领导力划分成多个维度,包括规划能力、建设能力、管理能力等;有学者认为信息化领导力包括知识领导力、网络领导力、虚拟领导力、全球化领导力和多元化领导力等五个方面,包括信息素养与信息化意识、信息化战略决策力、信息化组织协调力、信息化资源保障力;还有学者认为信息化领导力包括愿景、计划与管理,人员发展与训练,科技与基本设施支持,评价与研究,人际关系与沟通技巧等,上述定义虚化和夸大了信息化领导力的效用。

高校是与政府部门或一般企事业的区别主要体现在其学术性,组织目标的多元性,组织成员的独立性,公共性,组织成果的滞后性、常效性与质量性上。高校信息化领导力与其他的组织也有区别。

1)高校信息化领导力缺乏持续执行性。

因利益冲突或惰政,信息化推动各部门整合的难度大。在完成信息化初级阶段,各部门有相应系统后,各部门主动变革的兴趣不大。高校技术人员编制稳定、缺乏考核,较多推诿或拖延,更愿意维持现状。就像一拳打在棉花上,高校信息化领导力在这种环境下很容易涣散,缺乏持续有效的执行性。

2)高校信息化领导力缺乏全局关注度。

高校是一个知识密集型组织,在各部门和师生中有许多技术专家,创新能力强,愿意尝试新事物。但高校的组织架构仍是典型的科层制,由于各方的视角和关注度不同,对信息化的期望值差异大,而高校信息化是任务型与关系型工作合体,强调项目的约束和多方协调。多数情况下,高校难以在规划和建设环节,听到各方的建议,往往是谁的声音大,就听谁的。科层制度难以适应知识型组织,如何分配决策权与实现信息共享,发挥各方积极主动性,仍是个难题。

二、信息化领导力的四个维度

信息化领导力不是一种个体魅力,而是帮助和支持他人实现目标的能力。校级或中层领导在信息化过程中能发挥重要作用,但仅依靠其个人魅力,如严谨专注、以身作则、乐于学习、平易近人等,不足以推动信息化的持续发展。

由于每个领导的管理风格不一,兴趣点不同,一旦相关领导被更换,信息化就可能面临停滞风险。信息化领导力是一种超越领导个体的能力,通过一系列适应环境的组织设计和制度安排,通过不限于个体的领导,提升整个组织的信息化视野和愿景,激发所有个体的潜力,实现信息化工作的持续推进。

信息化领导力需要与其所处的环境高度适应。高校的信息化,有两个主要变量,一是工作的创新程度,二是资源的丰富程度。常规的信息化工作是指信息化的日常服务与运营,如平台认证,网站调整、流量监控、安全管理、邮箱服务等;创新的信息化工作是指信息化的建设与发展,如手机APP 扩展、物联网新平台、大数据应用、教学互动创新等。

信息化需要的资源,包括运营经费、建设经费、设备、软件、场地、人员、技术支持等;有些资源能一步到位,如资金或场地,有些资源需要长期积累,如人员和技术,有些资源是逐渐贬值的,有些会持续增值;由于资源的较高相关性,高校的信息化资源可用丰富或缺乏描述。

以两个变量出发,可将信息化领导力分为四个维度,如图1所示。在第三象限,当信息化的资源缺乏,且主要从事常规工作时,信息化领导力是规范型,主要任务是脚踏实地,建立和健全服务和运营体系,日常工作标准化,规范履职,高效服务。

当资源仍旧匮乏,但信息化工作面临大量开拓型工作时,信息化领导力进入第四象限,即开源型。由于资源限制,难以持续完成大量创新,信息化领导力要完成的任务是路径创新,用较少的资源,实现指定的某项具体目标。开源型一方面是指任务型,试图以团队方式在某些方面取得突破性进展,开源型另一方面是指开源节流,将有限资源押在某项创新任务中,组织的活力提升,苦中作乐,短期内有个共同的努力目标,也对领导力提出更高挑战。

资源丰富后,信息化领导力到达其最舒适的第二象限,即协调型。主要任务是协调各方需求,将更多资源合理分配在常规工作中,如建设更大的机房、更多的服务器或更快的网络等,由于资源丰富,工作胜任且缺乏挑战感,领导力主要用于协调人际关系及利益。

第一象限,资源丰富后,组织有大量的创新型工作,这时信息化领导力转换为激励型,主要任务是提出挑战性的目标,扩张和丰富工作内容,以此激励组织相关人员,激发其积极性和工作热情,挖掘工作潜力,满足人员的成就感。

在信息化投入较少的高职院校、部分省属院校等,信息化领导力多数在第三象限,以维持现状为主,信息化没有放在学校发展的关键环节中;少数信息化领导力在第四象限,由强势的信息化领导力主导,试图做出探索和创新;在信息化投入较多的211985院校中,多数信息化领导力仍位于第二象限,少数能突破至第一象限,以带领信息化工作进入高速、稳定的发展期。

上述四个象限,需要由不同的领导力推动,不能互换。例如将第二象限与第四象限的领导力互换,就会与环境不相匹配,难以完成部门间协调的工作,或者因太注重关系,而没法完成有资源或时间限制的创新任务。

三、信息化领导力的转型

在互联网时代,信息化领导力也面临转型压力。互联网思维中的核心弱化和信息共享,也给信息化领导力提供了新的环境变量。核心弱化是推动工作创新的重要力量,即在图1中横坐标向左移动,核心弱化打破了原有的科层制组织和运行模式,强调面对市场的及时创新。信息共享为组织提供了丰富的资源,以协作或外包方式,为共赢模式提供可能,即在图1中纵坐标向上移动。总之,整体而言,在互联网思维的引导下,无论原本处于哪个象限的信息化领导力,都将向第一象限的激励型靠拢。在实践中,还应注意制度建设和发挥协同效应。

1)个体先行,制度跟进。

领导力不是个人的能力,而应是一种组织内化的能力,以组织架构和相关制度为基础,但在初期并不能否认个人,尤其是领导个体的能力,在领导力由其他象限转移至第一象限时更是如此。领导个体在初期需要为组织成员提供动力,描绘远景,提升责任感,支持成员的奉献行为。后期受限于领导个体的学识、兴趣时间或激情,就需要制度建设,建立标准、流程和规则,相应的评价体系,合理奖惩,保障信息化领导力的持续性。

2)网络助力,协同发展。

高校信息化是一个协同的生态圈,在互联网思维下,没有哪个高校是缺乏资源的,有些高校只是不会利用资源而已。高校信息化要从一个简单的部门发展,进入一个开放的网络协同的信息化生态圈,大众参与,持续互动,资源共享,借力演化。信息就是资源,强化信息标准与安全,实现更多信息的实时传递与共享,各部门加强合作,进而有效配置各资源要素,满足个性化的师生用户需求。

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